Prečo ma v práci niekto irituje a s inými si rozumiem

Individualita a jedinečnosť sa často zdôrazňujú, ale nikto nás nenaučil, ako s nimi pracovať. Na to, aby sme inakosť vedeli využiť a nechali sa ňou inšpirovať, potrebujeme odlišným prístupom a potrebám ľudí rozumieť a vedieť ich využiť na spoluprácu.

AKO TO, ŽE NÁM JE NIEKTO V PRÁCI SYMPATICKÝ A INÝ NÁS IRITUJE?

Na pracovisku sa stáva, že s niektorými kolegami máme pri riešení pracovných vecí pocit, že sa perfektne dopĺňame, veci idú svižne, sme produktívnejší a tvorivejší. Vzájomná spolupráca nás inšpiruje a prináša nám opakovane radosť. S inými ľuďmi máme zase pocit, že spolupráca viazne. Miesto pomáhania a rozvíjania nápadov sa nám zdá, že nám niektorí kolegovia svojimi reakciami prekážajú, blokujú a zdržujú našu prácu. Ako je to možné? Mnohé napätia a konflikty v práci naozaj nevznikajú preto, že by „tí iní” boli neochotní alebo neschopní. Takéto napätia nevznikajú ani preto, že by s nami niekto nesúhlasil.

TAK PREČO NÁS SPOLUPRÁCA S NIEKÝM BAVÍ A S INÝM ROZČUĽUJE?

Ľahkosť alebo zložitosť spolupráce s druhými môže vznikať na základe mentálnej podobnos­ti alebo odlišnosti. Keď niekto zmýšľa podobne ako my, tak je dokonca schopný dokončiť našu vetu, rozvinúť nápad, okamžite reagovať sme­rom, ktorým sme sa vybrali. Takáto komuniká­cia nás nadchýna. Keď však niekto narába s úlohami a nápadmi inak ako my, potom máme pocit, že nám nielen nerozumie, prekáža nám a brzdí nás, ale že sa k veciam dokonca stavia úplne nesprávne. A to nás irituje a spôsobuje nesympatiu voči kole­govi.

AKO SA TO PREJAVUJE KONKRÉTNE?

Takéto napätie môže vzniknúť pri bežnej situá­cii na porade – napríklad pri predstavení nového projektu pracovnému tímu. Rôzni ľudia zareagu­jú odlišne. Jeden člen tímu vníma novú iniciatívu v širšom kontexte a chápe jej súvis s ostatnými projektmi. Iný člen tímu okamžite začne premýš­ľať nad úplnými konkrétnosťami realizácie. Ďal­ší začne rozvíjať jeho dopad na ľudí a atmosféru v tíme. Iný sa vypytuje, lebo chce viac informá­cií na rozumné posúdenie a pýta si viac času, aby si urobil analýzu a zvážil riziká pred samotným rozhodnutím. Z takýchto odlišností vzniká potom frustrácia, že diskusia nikam nevedie. A za brzdy porady pokladáme obvykle tých ostatných. Lenže takýto komunikačný chaos vzniká prirodzene, lebo rôz­ni ľudia sa zameriavajú na iné aspekty projektu a sú pre nich dôležité odlišné veci.

DEJE SA TO LEN V SKUPINÁCH ALEBO AJ MEDZI JEDNOTLIVCAMI?

Také napätia vznikajú aj v jednoduchých inter-akciách medzi dvoma ľuďmi. Napríklad, keď chcete od členky svojho tímu, aby vami vytvorenú správu hneď rozposlala na pobočky. Zdá sa vám, že ste jej jasne dali najavo, že to má byť rýchlo, ale ona sa miesto okamžitého vykonania úlohy začne vypytovať. Chce vedieť ďalšie informácie o správe – pýta sa, či sú tam zmeny oproti minu­losti, komu by ešte bolo dobré preposlať správu na nahliadnutie alebo na čo ju použijú na poboč­kách. Ale vy ste pôvodne len chceli, aby ju posla­la a chcete si ísť ďalej robiť svoje. Ďalšie otázky vás len zdržujú! Takýmto správaním vás kolegyňa nielen zdr­žuje, ale aj irituje. Prirodzene, máte iné potreby ako ona. Vy chcete, aby to bolo spravené čo naj­skôr a ona zreteľne potrebuje o tej správe viac vedieť, aby úlohu dobre vykonala. A oboje je dô­ležité.

AKO TO VZNIKÁ, ŽE SI S NIEKÝM NEROZUMIEME A S INÝMI ZAŽÍVAME OKAMŽITÉ POROZUMENIE?

Počujeme všade okolo seba, ako sa zdôrazňuje, že každý je jedinečný a preto sa odporúča pristupo­vať ku každému individuálne. Aj tak však väčši­na ľudí komunikuje s druhými svojím vlastným štýlom bez ohľadu na to, s kým hovorí. Realita je taká, že nás nikto neučí, čo tá jedinečnosť vlastne znamená a ani ako s tými „jedinečnými inými“ dobre vychádzať. Na jednej strane sa jedinečnosť zvýrazňuje až preceňuje, ale na druhej strane, ak sa s niekým odlišným stretneme, tak nás svojou inakosťou dráždi ako v hore uvedených príkladoch. Len­že inakosť sa dá využiť a dá sa ňou inšpirovať. Na to však potrebujeme odlišným prístupom aj potrebám ľudí rozumieť a vedieť ich využiť na spoluprácu.

ČÍM TO JE, ŽE NA INAKOSŤ REAGUJEME TAKTO ODLIŠNE?

Mohli by sme začať od evolúcie človeka a jeho ži­vota v kmeňoch a pokračovať pocitmi ohroze­nia inými kmeňmi, ale to je na iný článok. Takže v skratke – ľudí síce vnímame ako jedinečné by­tosti, ale skôr si všimneme ich odlišné črty miesto tých spoločných. Tie odlišnosti boli pre nás v mi­nulosti varovnými signálmi, aby sme si dávali po­zor. Ale aj dnes, keď chceme niekoho druhému opísať, tak sa držíme bežných vonkajších cha­rakteristík, povieme napríklad: To je ten vysoký/ nízky (výška) blondiak (farba vlasov) s výraznými zubami (netypická črta). Lenže v práci nás až tak nezaujímajú vizuálne charakteristiky, ale psychologické črty, ktoré sa prejavujú v správaní a prežívaní. A to už je zlo­žitejšie. Preto nepovieme: Však vieš, to je ten, čo myslí tak strategicky, rád zapája druhých a má tendenciu chytiť ťa za lakeť, keď chce upútať tvoju pozornosť. Napriek tomuto – pri inakosti druhých nás dnes neirituje odlišný výzor, ale najmä odlišný prístup k tomu, čo riešime. Práve preto je dobré rozumieť psychologickým odlišnostiam aj po­dobnostiam ľudí. Existuje viacero psychologických typológií, ktoré nám pomáhajú rozumieť, v čom sa ľudia od seba líšia a v čom sú typickí. Najrozšírenejší je pohľad na človeka cez jeho osobnosť. Vtedy sa na človeka pozeráme, ako sa typicky prejavuje v základných osobnostných črtách. Napríklad, či kolega je rád vťahovaný do komunikácie alebo nie, či je skôr chladný alebo srdečný, či má skôr tendenciu preberať kontrolu nad vecami alebo sa radšej nechá viesť. Toto je pohľad na osobnosť podľa Williama Schutza, ktorý opisuje stabilnú tendenciu fungovania ľudí vo vzťahoch. Na pracovisku nás však viac zaujíma prístup ľudí k zvládnutiu situácií, v ktorých sa ocitli. Ako riešia problémy a úlohy? Čo robia pre to, aby efektívne dosiahli ciele? Ako budujú vzťa­hy a tým prispievajú k podpore tímovosti? Aká je ich schopnosť komunikovať a byť vypočutí? A pri týchto tendenciách nás zaujíma, ako sa to prejavuje navonok v správaní.

SKLON SPRÁVAŤ SA ISTÝM SPÔSOBOM JE NIEČO AKO PREJAV ICH SILNÝCH STRÁNOK?

Áno. V podstate sa pýtame: Čo najčastejšie zo svojich prirodzených talentov využívajú a vďa­ka tomu sa im darí zvládnuť úlohy, ktorým čelia? Silné stránky sú naše schopnosti, ktoré počas svojho života rozvíjame a využívame ich pred­nostne pri riešení pracovných i osobných situá­cií. Silné stránky sú naše prednosti, ktoré nám umožňujú sa efektívne a úspešne dopracovať k výsledkom. A nielen to – so silnými stránkami nám práca ide ľahšie, vieme byť vďaka nim až majstrovsky zruční. Keď vieme uplatniť v práci naše silné stránky, potom nás práca aj oveľa viac teší. Výsledkom je väčší pocit naplnenia, spokoj­nosti a užitočnosti na pracovisku. Existujú dva rozšírené a celkom odlišné sú­bory silných stránok. Christopher Peterson a Martin Seligman definovali súbor dvadsia­tich štyroch univerzálnych silných stránok (Va­lues-in-Action), ako sú múdrosť, striedmosť či zmysel pre humor. Donald O. Clifton zase zade­finoval iných tridsať štyri silných stránok, pre­javujúcich sa najmä na pracovisku a v tíme. Clif­tonov dotazník CliftonStrengths dodnes využíva organizácia Gallup, ktorá sa viac ako 80 rokov venuje výskumu ľudského správania.

MÁ KAŽDÝ ČLOVEK SVOJE SILNÉ STRÁNKY?

Silné stránky má každý a každý z nás má niektoré z nich viac v popredí a iné zase veľmi nevyužíva. Keď sa vrátime k našim príkladom, na zvládnutie tej istej úlohy využívajú rôzni ľudia iné kombiná­cie silných stránok. Preto sa dvaja ľudia k tej istej úlohe postavia prirodzene inak a budú ju chcieť robiť iným spôsobom. Toto môže vytvárať medzi nimi napätia, ktoré môžu byť zosilnené aj tým, že prístup druhého hodnotíme ako kontraproduk­tívny voči tomu nášmu. Lenže to vôbec nemusí byť tak. Firmy, čo chcú napredovať, využívajú potenciál silných stránok jednotlivcov v tíme a aj ich vzájomné odlišnos­ti. Dokážu silné stránky identifikovať a podpo­riť ich medzi rôznymi členmi tímu. Tak doká­žu podporiť tvorivosť, zvýšiť efektivitu výkonu, ale aj dopĺňanie sa v spolupráci a vzájomnú sy­nergiu v tíme. Snažia sa rozpoznať silné strán­ky jednotlivých členov tímu a vytvoriť pre nich v tíme priestor. Nestačí to však formálne hlásať napríklad vyhláseniami o jedinečnosti každého, ale silné stránky naozaj spoznať a naučiť sa ich využívať.

AKO PRESNEJŠIE SILNÉ STRÁNKY SÚVISIA S ODLIŠNOSŤOU, KTORÁ MA IRITUJE?

A tu sa dostávame k pointe našich konfliktov. Ak je niekto napríklad akčný typ ako v našom prí­klade na začiatku, a ide mu o to, aby bola úloha vybavená rýchlo, v Cliftonovom modeli sa tieto silné stránky nazývajú Activator a Achiever. Ale pre takéhoto človeka bude každý, kto sa vypytuje na ďalšie informácie (Analy­tical, Input), kto potrebuje čas na zváženie rizík (Delibera­tive), kto by chcel ešte zapájať druhých (Includer), či pátrať po zmysle danej úlohy (Significance), vnímaný ako niekto, kto zdržuje či dokonca od­mieta úlohu vykonať. Problém nie je v tom, že sme odlišní v našich silných stránkach, ale v tom, že odlišný prístup druhého k tej istej úlohe nevnímame ako preja­vy jeho prirodzených potrieb plynúcich zo sil­ných stránok, ale ako odmietanie nášho „naj­lepšieho” prístupu. Lenže odlišný prístup k realizovaniu úlohy sa prejavuje aj vtedy, keď všetci zapojení chápu úlohu rovnako, pokladajú ju za rovnako dôležitú a chcú ju tiež čo najlepšie splniť. Máme odlišné silné stránky, ktoré máme ten­denciu využívať pre najlepší výkon a preto je dô­ležité pre vedúcich tímov aj pre všetkých kolegov vnímať tieto silné stránky nie ako prekážky, ale ako výhodu pre tím a excelentné plnenie úloh. Posolstvo výskumov silných stránok je: Vní­majte jedinečnosť človeka cez jeho silné strán­ky a budete tak vnímať, aký majú prínos pre tím a pre efektívne zvládnutie projektov a úloh.

TO SA VÁM ĽAHKO PÍŠE, KEĎ V REALITE PREBIEHAJÚ DIALÓGY SKÔR TAKTO:

„Nemudrujte toľko okolo toho, už sme mohli mať polovicu urobenú.“ „Nepustíme sa predsa do niečoho, čo ani nevie­me, či nám dáva nejaký zmysel. Alebo: „Ale prosím ťa, načo by sme sa mali každého pý­tať, či sa im zdá táto úloha uskutočniteľná – čísla a skúsenosti ukazujú, že sa to dá.“ „Neblázni, nemôžeme do toho ísť bez toho, aby sme to s nimi neprediskutovali. Ako sa im po­zriem do očí, keď im dám rovno rozhodnutie?“ V situáciách, keď jeden chce akčne vykonať úlohu a druhý ju potrebuje mať premyslenú, ale­bo v situáciách, keď jeden potrebuje, aby úloha mala podporu všetkých a druhému stačí, že je ra­cionálne vyargumentovaná – mávajú obe strany pocit nespokojnosti a frustrácie, že nie je akcep­tovaný ich pohľad na riešenie úlohy. Prirodzene to potom berieme aj tak, že ne­rešpektujú ani nás samotných.

ČÍM TO JE, ŽE TO VNÍMAME AKO NEDOSTATOK REŠPEKTU?

Je to aj tým, že naše silné stránky alebo, inak povedané, naše typické spôsoby ako realizujeme úlohy, sú prepojené s našimi potrebami. Niekto má silnú potrebu konať a akcia ho uspokojuje. Iný má silnú potrebu vidieť vo veciach zmysel a až potom je schopný byť plne angažovaný. Iní zase potrebujú zapojiť druhých, pretože tí sú pre nich podstatou úspešného výsledku. A ďalší zase bez jasných faktov, argumentov a podkladov tr­pia ako kone s klapkami na očiach, lebo potre­bujú vedieť, na čom pracujú. A ak tieto prirodzené potreby firma alebo tím nerešpektujú, potom neumožnia človeku, aby svoj potenciál naplno využil. Taký človek je po­tom nielen nespokojný v práci, ale ani necíti reš­pekt od kolegov a šéfa. Frustrácie, napätia a kon­flikty vznikajú aj vďaka tomuto. Keď sa toto deje v tímoch, ľudia ani nie sú ochotní ukázať to najlepšie zo seba. Aj výskumy ukazujú, že naozaj angažovaná je asi iba tretina zamestnancov.

AKO TEDA POSTUPOVAŤ, ABY SME VYUŽILI SILNÉ STRÁNKY DRUHÝCH?

1. Je to o postoji, ktorý sme si už vysvetlili – druhí nám nechcú prekážať odlišným prístupom k úlo­hám. Naopak, keď veríme, že v odlišnom prístupe druhých je veľa užitočného, potom budeme ochot­nejší na nich reagovať kooperatívne.
2. Keď niekto reaguje inak ako my, pozor­ne si ho vypočujme, snažme sa viac zistiť, ako by úlohu urobil a čo by k tomu potreboval. Tak nie­lenže využijeme jeho silné stránky, ale aj výsle­dok úlohy môže byť napokon efektívnejší vďaka využitiu odlišných prístupov.
3. Keď ľudia majú možnosť prejavovať svoje silné stránky, potom sa s oveľa väčšou mo­tiváciou do úlohy pustia. A o angažovanosť a spo­kojnosť nám predsa na pracovisku ide.

ALE TO VŠETKO VYŽADUJE STRAŠNÉ MNOŽSTVO TRPEZLIVOSTI A ČASU

To je pravda iba niekedy. Ale aj prekonávať od­por, riešiť komunikačné napätia a konflikty, ne­ustále druhých presviedčať a motivovať – to si takisto vyžaduje dosť času navyše. Rozdiel však spočíva v tom, že ak sa rozhodneme svoju energiu a čas investovať do spoznania silných stránok, výsledkom bude prostredie, kde sa jeden druhého snažíme v prvom rade pochopiť, podporiť a za­pojiť. A atmosféra v tíme je potom oveľa viac po­zitívna, konštruktívna a efektívna. A to je cesta k dlhodobému úspechu. Aj vo výskumoch partnerských vzťahov Johna Gottmana, ktorý vedel u deviatich z desiatich pá­rov zistiť, či sa rozídu alebo nie, sa ukazuje, že dôležitejšie, ako vedieť zvládnuť konflikty, je to, ako si páry budujú vzťahy v čase spolupráce. Po­dobné platí aj pre tímy. Ak si kolegovia na praco­visku vzájomne prejavujú rešpekt a inakosť vidia ako prínos, tak to im potom pomáha nielen lepšie spolupracovať, ale i rýchlejšie a konštruktívnejšie zdolávať vzájomné krízy. A ako uvádza spoločnosť Gallup – aj preto 90 % z 500 najbohatších spoločností sveta u svojich za­mestnancov podporuje poznanie a využívanie sil­ných stránok.